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シングルモルト「余市」8月出荷終了 ニッカ、人気で原酒不足 ブランドは継続 (北海道新聞) – Yahoo!ニュース

アサヒビールは、系列のニッカウヰスキーが北海道の後志管内余市町の余市蒸留所で製造するシングルモルト「余市」シリーズについて、8月末の出荷分で販売を終えることを決めた。国産ウイスキー人気に伴う原酒不足が理由。ただ、「余市」はウイスキー愛好家の支持が強いため、ブランド名は残し、新商品での使用を続ける。

「余市」は、ニッカウヰスキー創業者の竹鶴政孝がこだわった独特の香ばしさなどが特長。熟成年数を表記するエイジ商品の「10年」「12年」「15年」「20年」の計4種とノンエイジ商品があり、NHK連続テレビ小説「マッサン」の影響で人気が上昇。アサヒビールによると、1~5月の売上高は前年同期比2・7倍の伸びを示した。

一方、予想以上の売れ行きで原酒不足となり、供給が需要に追いつかなくなった。今後は、「余市」と並ぶ看板ブランド「竹鶴」に原酒の使用を集中させていくという。

引用元: シングルモルト「余市」8月出荷終了 ニッカ、人気で原酒不足 ブランドは継続 (北海道新聞) – Yahoo!ニュース.

創業者CEO諸君、まず自分をクビにせよ | TechCrunch Japan

1) 新しいビジネス・チャンスをいち早く認識することができる。自由時間があれば、市場の新しいトレンドを吸収し、共感する余裕ができる。読んだり、聞いたりした情報を咀嚼し、関連する広く可能性を探ることによって、新しい大きな機会をライバルより早く発見することができる。

2) ビジネスをどのように成長させていくべきか、数年単位で長期的に考えることができる。特定の職務分野に縛り付けられていてはそうはいかない。.

3) 自分の会社には潜在的にどんな危険があるかを考えることができる。

4) 自分のプロダクトではなくビジネスについて考えることができる(プロダクト指向のCEOは往々にしてこの2つを混同する)。

5) 適正な人材をそれぞれぞれの職務分野の責任者に配置しているかどうか考えることができる。

そういうわけで私はすべてのファウンダー、CEOに「どうしたら50%の自由時間を作り出せるか?」と自問するよう強く勧める。まずは (a)CEOが自由時間を得ることがいかに組織にとって価値があるかを十分に認識し、(b)適正な人材を採用して自分がやっている職務を代替させる、という2点が必要になるだろう。

ファウンダー、CEO諸君、さまざまな個別職務から自分をクビせよ。やってよかったと実感するはずだ。

引用元: 創業者CEO諸君、まず自分をクビにせよ | TechCrunch Japan.

創業者CEO諸君、まず自分をクビにせよ | TechCrunch Japan

ファウンダー、CEOがいつまでも自分の得意分野にしがみついているのは会社にとって往々にしてマイナスである。極論に聞こえるかもしれないが、CEOは自分が果たしている職務分野を片端から切り捨てて、50%の自由時間を作るように努力しなければならない。

なぜそうしなければならないのか? 2つの重要な理由がある。

1. ファウンダー、CEOには会社のビジネスのすべての側面を頭の中に入れているごくわずかな人間の1人だ。創立の経緯を知っている。そもそも会社をスタートさせることとなったもともとのビジョンを知っている。会社をスタートさせた後の数々の失敗やミスを知っている。プロダクトを作るにあたっての意思決定の理由と過程を知っている。おそらくはユーザーについても、その性格、好み、反応などを誰よりよく知っているだろう。

これこそがファウンダー、CEOが余人を持って代えがたい理由だ。この点にこそファウンダー、CEOの最大の付加価値がある。

2 会社のビジネスについて余人を持って代えがたい包括的な知識を持っていたとしても、それを活かすためにはなんとしても考える時間が必要だ。会社がどこへ行こうとしているのか、どこへ行くべきなのかを熟考しなければならない。本を読む時間も必要だ。ユーザーと対話する時間も必要だ。新しいチャンスをつかみとるためにも時間が必要だ。

自由時間は計り知れないほどの価値を持つ(同時にその価値は計り知れないほど過小評価されている)。CEOに常に自由時間があり、それを利用して会社の将来を考えられるというのはいくら強調しても足りないほどすばらしいことだ。

ビジネスのすべての側面が頭に入っていて、50%の自由時間があれば―

引用元: 創業者CEO諸君、まず自分をクビにせよ | TechCrunch Japan.

アシックス快走、世界3位も射程内 海外で人気の理由は:朝日新聞デジタル

スポーツ用品のアシックス(神戸市)が、業界世界3位の「プーマ超え」を射程内にとらえた。1位の米ナイキ、2位の独アディダスにはまだまだ及ばないが、勢いは増すばかり。その強さ、なぜ?

世界のスポーツ用品業界は「2強プラス1」が続いてきた。売上高3兆円を超えるナイキと、2兆円近いアディダスに、4千億円の独プーマという構図だ。

そこに、アシックスが割って入ろうとしている。2015年12月期でめざす売上高は4230億円。10年前の約3倍で、ここ数年のプーマを上回る数字だ。

「14年12月期は全地域での増収を達成した。北米はまだ伸ばせるし、ASEAN、インドももっと伸ばせる」。アシックスの尾山基社長(64)はこう話し、プーマ超えの先を見据える。

飛躍のきっかけは「オニツカタイガー」だ。現地法人が1999年度に赤字を出し苦戦していた欧州で02年、昔のブランドのシューズを本格的に復活させた。決めたのは現地法人で社長をしていた尾山氏。社内でも、創業者の名を冠した60~70年代のシューズを復活させたい、という声があがっていた。

当時、欧州のファッション業界では、レトロなデザインが流行し始めていた。オニツカは底が薄く、デザインや色づかいがシンプルで、まさにもってこい。尾山氏は、オニツカを高級ブティックで売られるようなブランドにしようと、天然皮革を使うなど素材や質にこだわり、イタリアやフランスの高級店だけで売った。

そうしているうちに、世界中のスクリーンに登場した。03年に公開されたハリウッド映画「キル・ビル」で、主役のユマ・サーマンが黄色いオニツカをはいてアクションシーンを演じたのだ。尾山氏は「ファッショナブルなイメージが浸透した」と振り返る。

欧州でのオニツカの売り上げは07年度、全体の1割を占めるまでになった。欧州でのもうけは、日本国内の2倍以上にあたる123億円になった。

引用元: アシックス快走、世界3位も射程内 海外で人気の理由は:朝日新聞デジタル.

ヤマダ電機が窮地 旧村上ファンドと全面戦争へ 株買い占めで筆頭株主へ浮上|ビジネスジャーナル スマホ

業績低迷が続く家電量販店最大手のヤマダが、旧M&Aコンサルティング(村上ファンド/2006年に解散)の流れを汲くむ投資ファンド、エフィッシモ・キャピタル・マネージメントによる猛烈な株式買い占めに遭っている。エフィッシモは、ニッポン放送やTBS、阪神電鉄の株式買い占めで一世を風靡した村上ファンドの中核企業MACアセットマネジメントの元ファンドマネジャー、高坂卓志氏が06年6月にシンガポールで立ち上げた投資ファンド。これまで日産車体やセゾン情報システムズ、テーオーシーなど約15銘柄に投資してきた。そのエフィッシモが次に照準を定めたのがヤマダだった。

エフィッシモによる株式買い占めが明らかになったのは14年10月下旬。その時点で持ち株比率は7.3%だった。以後買い増しを続け、今年1月19日時点でヤマダの発行済み株式の13.16%を保有した。自己株を除いた議決権ベースでは16.63%に増加し、現在は筆頭株主だ。

これに危機感を持ったのが、ヤマダ創業者である山田昇社長である。同社株式を買い増して、2月24日時点で資産管理会社と合わせて発行済み株式の9.04%を保有していることが大量保有の変更報告書で明らかになった。14年9月末時点の持ち株比率は6.28%であり、5カ月間で3%弱買い増した計算になる。

山田氏の買い増しが伝えられると、ヤマダの株価は大幅に反発。2月26日には前日比34円高の530円まで買われ、昨年来高値を更新した。エフィッシモとの間で株式の争奪戦に発展するとの思惑から買われた。

市場関係者の見方は「退出」(売り抜け)で一致している。旧村上ファンドが得意としていたのが、自社株消却のかたちで買い取らせること。こうすれば、市場で売るのとは違い、株価が崩れることなく高値で買い取らせることができる。エフィッシモは、その手法を踏襲した。議決権比率で16.63%を保有する筆頭株主となったエフィッシモは、ヤマダにどのような揺さぶりをかけて、売り抜けを図るのか。6月の株主総会に向けての両者の攻防が注目される。

引用元: ヤマダ電機が窮地 旧村上ファンドと全面戦争へ 株買い占めで筆頭株主へ浮上|ビジネスジャーナル スマホ.

特許を取得したスタートアップ企業は成長の確率が25倍高いというMITの研究について | 栗原潔のIT弁理士日記

スタートアップ企業にとっての特許の価値について、米国ベンチャーキャピタルY-Combinator創業者のポール・グレアムは(だいぶ昔の)コラムで以下のように書いています(抄訳は栗原による)

我々は投資対象のスタートアップ企業に特許出願を勧めているが、それは競合他社を訴えるためではない。スタートアップ企業の成功とは、大企業に買収されるか、大企業として成長するかのいずれかになる。大企業とし成長したいのであれば他の大企業と対抗できる特許ポートフォリオ構築のために特許を取得しておくべきだ。大企業に買収されたいのであれば交渉材料として特許を取得しておくべきだ。

買収側企業がスタートアップ企業のビジネスに興味を持ったときの重要な意思決定は、自社で類似製品を作ってそのスタートアップと競合するか、スタートアップを会社ごと買ってしまうかのいずれの選択肢を取るかだ。この時、スタートアップ企業が強力な特許を持っていれば、この意思決定は「会社ごと買ってしまう」に大きく傾くことになる。「自社で類似製品を作って競合」では特許によるトラブルに巻き込まれることになるからだ。

引用元: 特許を取得したスタートアップ企業は成長の確率が25倍高いというMITの研究について | 栗原潔のIT弁理士日記.

CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ

「最近のわれわれ気付きとして、肩書きは人を強く制限するということことがあります。肩書きを持つと、それを見て、肩書きから期待される動きをしようとするのが人間です。肩書きがアイデンティティになってしまうのです」

「でも、人にはそれぞれ提供できる様々な価値、発揮できる力があります。だからBufferは誰でもどんなアイデアでも言えるようにしています」

引用元: CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ.

CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ

「最近また3500万ドル(約4億1000万円)の資金を再度調達をして流動性が出たので、ぼくと共同創業者のリオ、ほかの何人かのメンバーは経済的に報われました。ストック・オプションにもちゃんと意味があるんだよ、と示せたと思います。会社のバリエーションもちゃんとやることで、Bufferが順調に成長していることも示せるのです。Bufferでは、バリュエーションも株式のシェアも全部公開しています」

「すでに買収も話が来ていますが、すべて断っています。むしろ、自分たちが生きたいように生きられる選択をしようということなんです。だからBufferは収益があるので本当は資金調達の必要性はないのだけど、3年おきに資金調達をして流動性を持たせ、ちゃんとストック・オプションを現金化して社員が報われるようにしたい。住宅ローンを支払ったり、子どもを大学へやる学資金にしたりね」

引用元: CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ.

CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ

以下の一覧表をみて見てほしい。これは現在急速に成長中の、とあるスタートアップ企業における社員全員の年収の一覧表だ。Google Docsを使って常時この表をネット上で公開しているのは、TwitterやFacebookへの投稿をタイムシフトで最適化するサービスを提供するスタートアップ企業の「Buffer」。株式の持ち分や、1株当たり評価額も書いてある。つまり、含み益も含めて、どのくらいお金をもらっているか、今後もらうことになるかが全部内向きにも外向きにも透明になっている。創業者でCEOのジョエル・ガスコイン氏の報酬は年額で17万5000ドル(約2050万円)、持ち株の評価額は、すでに2218万ドル(25.5億円)というのも分かる。

Bufferでは、すべての報酬額を公開しているだけでなく、その算定式も同時に公開している。以下の表をみれば分かるように、役職、経験、居住地などに基く給与算定式もシェアしている。

例えば、エンジニア職であれば、基本給は6万ドル(約708万円)。経験レベルに応じて10〜40%が加算される。また会社が小さなときに入社した人は、それだけリスクを取ったということで、その係数も掛け算する、といった具合だ。ほかにも会社の収益向上に応じて支払われるボーナスも役職ごとに定義されているが、このテーブルも公開している。

Bufferの30人強の社員は6つの大陸、11カ国、22都市に分散していて、居住地によって生活費が異なるため、それもA〜Dのランクに応じて6000〜2万2000ドルまで追加される。面白いことに、地価高騰の著しいサンフランシスコのエンジニアだけは別格扱いで、4万ドル(約470万円、月額換算で39万円)が加算されたりもする。表を見れば分かるとおり、ABCDというアルファベット以外にもSF Engineerという文字が並んでいるのが分かる。

引用元: CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ.

CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ

「別の例を出しましょう。もしBufferが誰かにとって最適なプロダクトじゃないとなれば、たとえ競合サービスであっても、われわれは他のプロダクトを勧めますね。このやり取りで信頼を得られれば、そのユーザーは、もしほかの誰かにとってBufferが適していると思えば推薦してくれるかもしれませんよね?」

「実際にサービスを使わなくなったものの解約を忘れている幽霊会員がいます。収益の大部分を、こうしたユーザーから上げているような会社というのも多くあります。もし有料会員が2、3カ月まったく使ってなかったら、どうするべきか。最近、このことを社内で議論しました。今のところ手作業ですが、ぼくらは通知をしています。この通知は自動化するべきだというふうに思っています」

「最近、非営利組織についてはサービスを5割引きにするとアナウンスしたんですね。すると、ある社員が、すでに利用中の非営利組織についても、さかのぼって払い戻すべきではないかと言いました。それで、ぼくらは実際に数カ月分を払い戻しました。17カ月分の払い戻しをしたという例もあります」

「使っていないサービスが課金されている状態をユーザーに通知をしないなんて、維持可能なビジネスじゃないと思いますね。ぼくもイギリスの通信キャリアで支払いを求められたことがあります。契約上は請求も当然だし、ユーザーが悪いといえばそうなんですが、契約だからといって例外なしに利用実績のないサービスに対して課金をするのなんてクールじゃないっていう時代になると思います。SNSがこれだけ広く普及している時代、誰でも声を上げることできます。何かのサービスでイヤな体験をしたら情報発信ができるので、SNSは透明性を加速する方向に働くと思います」

引用元: CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ.