タグ別アーカイブ: マネジメント

ASCII.jp:短命に終わる「失敗商品」を買う一定の消費者グループが存在

マサチューセッツ工科大学(MIT)は12月23日、短命に終わってしまう「いわゆる失敗商品」を買う一定の消費者グループが存在するという論文を発表した。

これはMITスローンマネジメントスクールなどの研究者によるもので、いわゆるマーケティング分野のビッグデータ解析。2003年~2005年の間に発売された8809種を調査、3年で店舗から引き上げられた商品を失敗商品とした(3年間で約40%の新商品が生き残った)。

消費者購入履歴と商品寿命を照らしあわせ、『ある種の消費者グループ』が売上に占める比率が多いほど、その商品は短命に終わるという明確な傾向を発見した。その消費者グループが売上の20~50%を占めれば成功確率は31%減少し、さらにその消費者が商品を3回買えば成功の見込みは56%減る。そもそも3年間生き残る新商品が40%なので、そこから56%減れば商品は終わったも同然と言える。

消費者と製品寿命から導き出した傾向であるため循環論法(短命商品を買う傾向にある消費者が買う商品は短命に終わる)に見えないこともない。が、これは特定の商品ジャンルに依存しないのがポイントで、不人気飲料好きの消費者が買えば、それがスナックであっても歯磨き粉や洗剤であっても失敗に終わる可能性が高い。

それら消費者がなぜ失敗を予知可能なのかは不明だが、おそらく「メインストリームな商品」に馴染まず「ひどい製品」に鼻が効くのではないかとしている。他の研究者は、この研究はかなり新しい現象の発見であり、マネジメントを革新する可能性もあるという。

発表したMITの研究者は、この研究はある意味「クリスタル・ペプシ」を飲んでいた自伝的なものだという(クリスタルペプシは1992年に新商品として発売されたものの1年で終了した)。MITの紹介記事では、たとえとしてコーヒーコーラ「フリトレー・レモネード」や「オレオ・スイカ味」なども併記している(いずれも近年の北米市場においてひどい失敗作として歴史に残る)。

引用元: ASCII.jp:短命に終わる「失敗商品」を買う一定の消費者グループが存在.

プロダクトマネージャー宣言 – 小さなごちそう

プロダクトマネージャーを目指す人にとって指針となるようなマニフェストを、日本語で作りたいと思っている。

僕自身も修行中の身だが、僕がプロダクトマネジメントを行う際に気をつけていることをマニフェスト風にざっと書き出してみた。

まだ粗々なのでここからブラッシュアップして行きたい。

私たちは、ユーザーに愛されるプロダクトによって利益を生み出すことに情熱を持っています

私たちは、プロダクトの力で難しい問題を解決できると信じています

私たちは、問題の定義が最初の仕事であることを知っています。

私たちは、ターゲットとその課題を定義すること無しに良いプロダクトを作れないことを知っています

私たちは、要件定義はゴールではなく出発点であることを知っています

実現可能性のあるアイデアを選定するのは私たちの仕事です。

私たちは、自分の考察に盲点があることを知っています。

私たちは、多数決ではイノベーションが生まれないことを知っています

ステークホルダー間の意見を調整することではなく、ステークホルダーに理想へ共感してもらうことが私たちの仕事です。

私たちは、4P(Product/Promotion/Price/Place)の整合性を常に考慮します。

私たちは、ユーザー観察によって仮説を検証します。

私たちは、実装過程で判明する矛盾を一つ一つ解決していきます

私たちは、ある役割の人にとって便利な機能が、別の役割の人にとってはその逆になり得ることを知っています

私たちは、よいアイデアを生み出すまでとことん考え抜きます

私たちは、機能や設定を増やすことなく複数のユーザー課題を解決します

私たちは、機能だけではなく、デザインやコピーライティングが問題解決につながることを知っています

私たちは、価値あるものを生み出す喜びをチームで分かち合います

私たちは、ユーザーからの問い合わせに改善のヒントが隠されていることを知っています

私たちは、自分たちのプロダクトをユーザーの代表として自ら使用します

引用元: プロダクトマネージャー宣言 – 小さなごちそう.

仕事のパフォーマンスが急激に劣化するおじさん – Akai’s Insight & Memo

ビジネスパーソンが、自分の成果を上げて、昇進していくときには、同時にその人の能力もあがっていくことがよくあります(これは、幸せな関係)。しかし、その人は、自分の部下や、同期も同じように成長していると勘違いしていることが多いのです。

その人は、部下も同期も成長していると思っていますから、自分の昇進に併せて、自分が関係するポジションに彼らを配置(昇進)させるのです。

しかし、残念ながら、自分の成長と、他人の成長は違うのです。

彼らは、平社員や課長レベルでは、非常にすぐれたパフォーマンスを発揮するのですが、上位ポジションでは、「細かすぎる」「根性がない」「命令ばかりする」といったことで、

組織のパフォーマンスを劣化させる方向に成長するのです。

本人としては、昇進もしていきますから、自分の能力に対する自己効力感は上がっています。

上位マネジメントは、自分が人を見る目がなかったということは認められませんから、配置転換は難しいので、だめなおじさんは、劣化したパフォーマンスで、仕事を続けます。

(少し違いますが、ベンチャー経営者が、企業の成長過程で、初期のメンバーと考えが乖離していくというのはよくある話です。経営者の本などを読むと、経営者の成長に比較して、他の社員が成長できないことがあるといった意見があります。人の成長には差ができるというのは、企業の規模を問わず起こることでしょう)。

引用元: 仕事のパフォーマンスが急激に劣化するおじさん – Akai's Insight & Memo.

ヤマダ電機が窮地 旧村上ファンドと全面戦争へ 株買い占めで筆頭株主へ浮上|ビジネスジャーナル スマホ

業績低迷が続く家電量販店最大手のヤマダが、旧M&Aコンサルティング(村上ファンド/2006年に解散)の流れを汲くむ投資ファンド、エフィッシモ・キャピタル・マネージメントによる猛烈な株式買い占めに遭っている。エフィッシモは、ニッポン放送やTBS、阪神電鉄の株式買い占めで一世を風靡した村上ファンドの中核企業MACアセットマネジメントの元ファンドマネジャー、高坂卓志氏が06年6月にシンガポールで立ち上げた投資ファンド。これまで日産車体やセゾン情報システムズ、テーオーシーなど約15銘柄に投資してきた。そのエフィッシモが次に照準を定めたのがヤマダだった。

エフィッシモによる株式買い占めが明らかになったのは14年10月下旬。その時点で持ち株比率は7.3%だった。以後買い増しを続け、今年1月19日時点でヤマダの発行済み株式の13.16%を保有した。自己株を除いた議決権ベースでは16.63%に増加し、現在は筆頭株主だ。

これに危機感を持ったのが、ヤマダ創業者である山田昇社長である。同社株式を買い増して、2月24日時点で資産管理会社と合わせて発行済み株式の9.04%を保有していることが大量保有の変更報告書で明らかになった。14年9月末時点の持ち株比率は6.28%であり、5カ月間で3%弱買い増した計算になる。

山田氏の買い増しが伝えられると、ヤマダの株価は大幅に反発。2月26日には前日比34円高の530円まで買われ、昨年来高値を更新した。エフィッシモとの間で株式の争奪戦に発展するとの思惑から買われた。

市場関係者の見方は「退出」(売り抜け)で一致している。旧村上ファンドが得意としていたのが、自社株消却のかたちで買い取らせること。こうすれば、市場で売るのとは違い、株価が崩れることなく高値で買い取らせることができる。エフィッシモは、その手法を踏襲した。議決権比率で16.63%を保有する筆頭株主となったエフィッシモは、ヤマダにどのような揺さぶりをかけて、売り抜けを図るのか。6月の株主総会に向けての両者の攻防が注目される。

引用元: ヤマダ電機が窮地 旧村上ファンドと全面戦争へ 株買い占めで筆頭株主へ浮上|ビジネスジャーナル スマホ.

「実績」だけでどこまで上がれるか ヘッドハンター想う: ヘッドハンター兼本/ビジネス・ウォッチ

また、リアルな話として、「最小集団のリーダー」であれば、構成員がどんなにショボかろうが自身のがんばり次第でなんとか実績はあげられるものです。 しかし、「管理職をマネジメントする管理職」以降になってしまえば、正直な話、リスク・ファクターが多すぎ「実績」のコントロールは非常に難しくなってきます。 こんな状態で、「実績」だけでのし上がろうとするのはかなりリスクのある行為といえます。 ビジネスパーソンとして、どんなに状況が悪くてもサバイブするために、「実績が芳しくなくとも、最悪、クビを切られない。説明責任をしっかり果たす、あわよくば昇格リストから外れない」という対策が非常に重要になります。 これをするためには、繰り返しになりますが、「上司、上司の上司、経営陣、社長」の期待値を十分に理解し、そのツボを押し続けること」が必須事項になるわけです。

まず手始めにツボの理解からは真っ先に進めていただきたい、と思います。 経験的にも、「実績に絶対の自信のある方」ほど、このツボの理解が薄くなります。 逆に、「実績に自信がない人」は自身のサバイブのために本能的にこのツボの理解と実践が長けてきます。 ただ、実績がないだけに、「茶坊主、ヒラメ」と言われてしまう可能性が高いため、なんとか、「実績」をひねり出したいものです。

引用元: 「実績」だけでどこまで上がれるか ヘッドハンター想う: ヘッドハンター兼本/ビジネス・ウォッチ.

「実績」だけでどこまで上がれるか ヘッドハンター想う: ヘッドハンター兼本/ビジネス・ウォッチ

小集団のリーダーから次のステップ、言い方を替えれば、「管理職」から、「管理職をマネジメントする管理職」以降の昇格レースにおいては、「実績」だけでのし上がっていくのはかなり難しくなります。実績を上げるのは必要条件として、プラス・アルファの組織上層部からの期待値を超える働きをしなければ、昇格レースを勝ち上がってはいけません。 このステージにきて、単純かつシンプルに、「俺はこれだけの実績を上げている!!!」と息巻いたところで、そう簡単に昇格レースを勝ちあがるのは難しくなります。

このステージ以降で重要なポイントは、「上司、上司の上司、経営陣、社長」の期待値を十分に理解し、そのツボを押し続ける、ことにかかってきます。 よくある不幸な事例に、「実績を上げていれば大丈夫だろう」と油断し、昇格の機会を逃す、というケースです。 この背景には、「上司」以上の期待値が「実績」以外のところにあり、このツボが理解できていないために押すことすらできずに、結果、昇格候補にも上がらずジ・エンドになってしまっていた、ということがあります。実績を上げていたのに本当にもったいないケースといえます。

引用元: 「実績」だけでどこまで上がれるか ヘッドハンター想う: ヘッドハンター兼本/ビジネス・ウォッチ.

YouTuberが儲からなくて大変らしいですね(山本一郎) – 個人 – Yahoo!ニュース

実はuuumの握手会にて参加者が、

小学生が大半だったということが発覚しています

詳しいことは話せませんが、

「YouTuberの視聴者が明らかに小学生」

だということが分かります

出典:公式まさがえるブログ

記事の中にある「uuum」というのはYouTuber専門のマネジメントプロダクションですね。同社の公式サイトトップページにアクセスすると突然ブラウザ画面いっぱいに巨大な動画が自動再生されてかなりウザイです。それはともかく、握手会参加者の大半が小学生というのは、同社のトップスターがHikakin(ヒカキン)という人で、彼が小学生に圧倒的な人気があるからということが起因しているようです。

小学生であふれた「Hikakin握手会」が【悲報】とまとめられています。(声優トレーニングまとめ)

もっとも、Hikakinが小学生に人気があるのは、最初から彼がそういう層をターゲットに活動しているということもあるようで、握手会に大量の小学生が参加しているのはビジネスが順調にいっているという証拠でもあるため、必ずしもそうした状況そのものに問題があるとは言えないわけです。

ヒカキンの動画が人気の秘密をわりとマジで考察してみたwww(YouTuberニュース+ 14/12/9)

YouTube業界でもヒカキンより先に低年齢層にターゲッティングしたYouTuberはほとんどいないので、ある意味、市場を独占することに成功しているのです。

出典:YouTuberニュース+

ただし、小学生に絶大な人気を誇るHikakinを起用して大人向け商品の広告を制作するとすれば、それはあまり効果が見込めないかもしれないですね。

引用元: YouTuberが儲からなくて大変らしいですね(山本一郎) – 個人 – Yahoo!ニュース.

アイドルの必死なセールス・トークがファンを失う | 外資系戦略コンサルタントの視点から見たアイドル・ビジネス

アイドルブームと呼ばれる以前の様な成長中の市場であれば、

失う既存顧客より新規顧客の数のほうが大きいため、

熱心なセールス・トークによって成長できたかもしれません。

しかし、衰退していくだろう市場においては

既存顧客の逸失は重大な意味を持つことになるのです。

つまり、アイドルグループやマネジメントが落ち込んでいくセールスを埋めるべく

必死にセールス・トークをすればするほど、

減益減収の悪循環を招いて自分たちで首を絞めている状態になっているのです。

引用元: アイドルの必死なセールス・トークがファンを失う | 外資系戦略コンサルタントの視点から見たアイドル・ビジネス.

リリースの高速化はWebサービス企業にとって最重要である – delirious thoughts

リリースあるいはリリースの高速化自体を目的化するのではなく、その結果としてのビジネス的成果が大事だということは、マネジメントにとっては当たり前なわけで、いちいちいうまでもないことだろう。そもそも、サービスが圧倒的に成長し続けていれば、リリース頻度 = 成果になるはずだ。現状そうでないのであれば、成長速度が遅いということになる。エンジニアが技術を尽くしてリリース速度を向上させたにも関わらずそれが成果に結びつかないとしたら、そこにこそマネジメントの課題がある。

つまり、リリースあるいはリリースの高速化が目的化するなんてことは問題ではない。リリース頻度は多ければ多いほうがいいに決まっている。そのためには、技術を尽くして高速化するべきだ。その上で、その結果としてのリリース頻度の向上が、そのままストレートに成果につながらないことが問題である。そしてそれは、マネジメントの問題だ。リリースの自己目的化を問題視するのは、その意味で、視点がズレているように思える。

リリース頻度を高めることは、我々Webサービス企業にとっては、至上の目標である。なぜなら、不確実な将来に対してはそれ以外に根本的な方法がないからだ(技術的な観点からの将来予測については「「「技術的負債」を問いなおす」というタイトルでJAWS DAYS 2014で話してきた #jawsdays」で述べた)。リリースあるいはその速度自体が目的でないのは当然であるが、真の問題は、向上したリリースのひとつひとつを成果に結び付けられる状況を作り出せるかどうかである。

リリースあるいはその速度を目的化してはならない、大事なのはビジネス成果であるという話は一見もっともらしいが、先述の通りマネジメントにおいては当たり前なことなので意味のある議論ではないし、非ビジネス従事者に対しては威嚇的効果しかないだろう。リリースがいかに速く、多量に行われるか、そしてそれらのリリースが自然と成果に結びつく状況を作り出すことこそが、マネジメントの本質的な課題だろうと思う。

引用元: リリースの高速化はWebサービス企業にとって最重要である – delirious thoughts.

hasegaw blog: サーバーさんに本気を出してもらうために憶えておきたい設定項目

パワーマネジメントに関する設定はオフにする

UEFIやBIOSにはパワーマネジメント設定がありますが、これらを無効にするとプロセッサなどが無条件で定格クロックで走り続けます。ピーク性能を高めたり瞬発力を上げるためにはパワーマネジメントはオフにします。当然ながらベースの消費電力やファンの騒音は増えますが、かわりにいくらかピーク性能の向上が見込めます。

Hyper Threading はレイテンシーとスループットのトレードオフ

Hyper Threadingは、たぶん、コア内でパイプラインを取り合うからなのだと思いますが、レイテンシーの悪化原因になったりします。隣の誰かよりもはやく売り買い注文を出したりしたいような場合にはあえてオフにすることも多いようですが、ただRDBMS等ですと慢性的にプロセッサの処理能力が足りなくなるので、ある程度の犠牲は仕方無いと割り切って有効にしておくのがよいでしょう。

VT-dはレイテンシーを増すので不要な環境ではオフにする

仮想化環境でPCIパススルーなどと呼ばれる機能を提供するための機能がVT-dです。この機能はさりげなくI/Oレイテンシーを増したりするので使う予定が無ければオフにしておきましょう。

引用元: hasegaw blog: サーバーさんに本気を出してもらうために憶えておきたい設定項目.