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プロダクトマネージャーはどんな仕事をしているのか – 小さなごちそう

私がプロダクトマネージャーとしてプロダクト開発のディレクションを行う際の、一連のプロセス(タスク)を洗い出してみた。

1. ミッションの発見

ユーザー理解(インサイトの発見と整理)

ソーシャルリスニング、アンケート、デプスインタビューの実施

関連する自社プロダクトの問い合わせ傾向の確認

他領域/同構造のユースケース発見(アナロジーによるユーザー課題推測)

インサイトの洗い出しと、キーインサイトの発見

3C分析(バリュープロポジションの導出)

ユーザー課題の発見と整理

競合調査と分析

自社の強みの把握

問題の構造理解

論点思考、仮説思考、2軸図、マトリクス図、バリューグラフなどを使った問題の整理と図式化

ファシリテーション

関係者のアイデア・気付きを引き出す

メンバーの問題理解を補助

問題vsチームの構造へ議論を誘導

Next Actionの導出

2. コア・アイデアの創出

課題解決のためのアイデア創出

アイデアの実現可能性判断

コンセプトの定義(ターゲットとバリューの言語化)

4P整合性のチェック

3. ゴールイメージの共有

プロダクトイメージの具体化

プロトタイピング(ペーパープロト)

カスタマージャーニーマップの作成

画面設計と要件定義

ビジュアルデザインのトンマナ決定

4. アウトプットのクオリティ・コントロール

コンセプトを確実に具現化する

プロダクトのレビュー(ユーザービリティ、機能性の確認) 

UIデザイナーへのディレクション(デザイン、文言の改善案提示) 

実装過程で発覚した矛盾の解決案提示(仕様や画面設計の修正案を提示)

引用元: プロダクトマネージャーはどんな仕事をしているのか – 小さなごちそう.

仕事のパフォーマンスが急激に劣化するおじさん – Akai’s Insight & Memo

ビジネスパーソンが、自分の成果を上げて、昇進していくときには、同時にその人の能力もあがっていくことがよくあります(これは、幸せな関係)。しかし、その人は、自分の部下や、同期も同じように成長していると勘違いしていることが多いのです。

その人は、部下も同期も成長していると思っていますから、自分の昇進に併せて、自分が関係するポジションに彼らを配置(昇進)させるのです。

しかし、残念ながら、自分の成長と、他人の成長は違うのです。

彼らは、平社員や課長レベルでは、非常にすぐれたパフォーマンスを発揮するのですが、上位ポジションでは、「細かすぎる」「根性がない」「命令ばかりする」といったことで、

組織のパフォーマンスを劣化させる方向に成長するのです。

本人としては、昇進もしていきますから、自分の能力に対する自己効力感は上がっています。

上位マネジメントは、自分が人を見る目がなかったということは認められませんから、配置転換は難しいので、だめなおじさんは、劣化したパフォーマンスで、仕事を続けます。

(少し違いますが、ベンチャー経営者が、企業の成長過程で、初期のメンバーと考えが乖離していくというのはよくある話です。経営者の本などを読むと、経営者の成長に比較して、他の社員が成長できないことがあるといった意見があります。人の成長には差ができるというのは、企業の規模を問わず起こることでしょう)。

引用元: 仕事のパフォーマンスが急激に劣化するおじさん – Akai's Insight & Memo.

同じ仕事を3年以上続けてはいけない | 足立 光

最近、知り合いが「6年間も同じ会社にいたこと」に対して、香港のヘッドハンターからネガティブな印象を持たれた、という話題をSNSに載せていました。そのヘッドハンターが言うには、長く同じ会社にいる方は、「1つの会社でしか価値を発揮できない保守的な人」だと思われる、とのこと。

この意見は確かに少し極端な気もしますが、グローバルな人材市場という視点からは、理解できる部分もあります。もしグローバルな人材市場で自分の価値を上げていきたいのであれば、同じ仕事を、ポジション(役職)も変わらずに、3年以上続けているのはお勧めできません。その理由は2つ。

1)グローバルの人材市場では一般的に、3年以上、同じ仕事で同じ役職についている方は、自分の成長に貪欲でないか、またはその仕事・ポジションで良い評価を受けていない(だから昇進しない)、と考えられるのが普通です。「3年で昇進は短くない?」と思うかもしれませんが、日本でも海外でも、特に外資系では、平社員で入社して40代前半でCEOや社長になる方が少なくありません。40台前半でCEO・社長、から逆算すると、3年に1回は昇進(または仕事の幅が広がっている)ようなスピードでないと、「とても優秀」なキャリアとして認められないのは御理解頂けると思います。

2)当たり前のことですが、同じ仕事・ポジションを長くやればやるほど、うまく仕事をこなせるようになります。それは、仕事から得ることができる、新しい知見や経験が減っていることに他なりません。ミスミのCEOだった三枝さんもおっしゃっていましたが、「経験とは、修羅場の数」です。やり方がわかっている仕事をいかに長く続けても、それは「経験」ではなく、「惰性」です。「仕事が順調だな」と感じたら、今すぐ上司に「仕事を増やしてくれ」「もっと難しい仕事をくれ」と直訴すべきです。

引用元: 同じ仕事を3年以上続けてはいけない | 足立 光.

アウディが発明した“椅子のない椅子”|Audi | Web Magazine OPENERS

カーボンファイバー製の“もうひとつの脚”

アウディは、研究開発を進める「チェアレス チェア」を、自社工場で試験運用すると発表した。

“椅子のない椅子”と名づけられたこの装置は、カーボンファイバー(CFRP)でできた重量2.4kgの外骨格装置。レザーでカバーされた“腰掛”をおしりにあてがい、腰、膝、くるぶしの3点をベルトで固定して装着する。膝の関節部分はジョイントと油圧により、体格や姿勢にあわせて最適なポジションが得られるようになっている。

このようにチェアレス チェアを装着して“座る”ことにより、カーボンファイバーの“脚”がエルゴノミクス(人間工学)にもとづいた最適な姿勢で体重を支えてくれる、見えない椅子というのが名前の正体だ。着用した作業風景からは中腰の辛い姿勢にも見えるが、チェアレス チェアのみに注目してみると身体にフィットした、脚のない腰掛けとなっているのがわかる。

このチェアレス チェアは、車両のアッセンブリー(組立)工程にたずさわる従業員をサポートすべく開発されたもので、場所を選ばずに腰掛けたまま作業に従事することができる。この椅子に腰掛けると、ただ立つよりも人間工学的に正しい姿勢が保たれ、足腰への負担を軽減させることができるという。また、従業員の身体への負担が少なくなり、肉体的理由による欠勤の一部を減らすことができるのではないか、という期待も寄せられている。

「アウディでは長いあいだ、最先端のエルゴノミクス研究をおこなってきました。このチェアレス チェアは、数多くあるリサーチのなかでも生産ラインの労働環境を改善する装置です。従業員の健康を維持し、そのうえ、人間工学にもとづいたもっとも好ましい姿勢での作業は、生産性やクオリティの向上にも貢献します」とアウディの役員は語る。

引用元: アウディが発明した“椅子のない椅子”|Audi | Web Magazine OPENERS.

1分1ドルで抱きしめます!「抱きしめ屋」の米女性、大繁盛で嬉しい悲鳴 – Ameba News [アメーバニュース]

アメリカ、オレゴン州に住む30歳の女性、サマンサ・ヘス(Samantha Hess)さんが提供するサービスは、なんと「抱きしめサービス」。1分1ドルで抱きしめサービスを提供するという彼女のお店「Cuddle Up To Me」は、開いて1週間のうちに注文を入れてきたお客の数はなんと1万人!現在も需要に応えるために大忙しだとか。

彼女のお店に注文するには18歳以上である必要があり、彼女のお店の中にある4種類の部屋から好きなお部屋を選び、そこでお好きな時間だけ抱きしめてもらうサービスを受けられます。また、出張サービスも行っており、クライアントの指定の場所に出向くことも。

当然ながら、性的な行為・要素は一切無し。サービスを受ける前に、「着衣のままで、お互いに礼儀正しく接する」旨を明記した誓約書にサインをすることになっています。各部屋には、万一のトラブルに備えてビデオカメラも設置してあります。

サマンサさんは「追加サービスなどは一切無し。人々に(抱きしめてもらうことで)今日ある自分の価値を感じて欲しいし、彼らが“受け入れられてる”と感じてくれているとわかると嬉しいの」と話しています。

通常は1時間のサービスながら、15分などの短時間から最長で5時間までの延長も可。複数の抱きしめポジションから好きな体勢を選んで、ベッドかソファの上でサービスを受けます。サマンサさんによると、人との接触がそこまで得意でない、という人にはソファが向いているそう。

また、クライアントの要望によっては、一切身体に触れずに隣に座り、声を出して本を読んだりということも。肥満の人、筋萎縮性側索硬化症患者の人、手や足の無い人など外見も様々ながら、彼氏彼女と分かれたり、離婚したばかりの人など、バックグラウンドも様々だとか。

サマンサさんは、あまりの需要の多さに3人の女性の雇い入れを決定。彼女が設計した40時間のトレーニング・プログラムを終了後に新たに戦力となってもらうそう。「抱きしめ屋」人気、今後ますます高まるのでしょうか…?!

引用元: 1分1ドルで抱きしめます!「抱きしめ屋」の米女性、大繁盛で嬉しい悲鳴 – Ameba News [アメーバニュース].

女性役員のいる会社は競争力がある?そんなつまらん議論はやめたほうが良い – Casual Thoughts

一部重箱の隅という話もあるが、何で「the 30% Club」に自分がこんな反感を覚えるのかというと、私自身がダイバーシティによる女性登用が逆噴射しているケースを何度か見たことがあるからだ。「有能な人をより活躍できるポジションに」という原則に異は全くないのだが、「the 30% Club」みたいな「比率をあげることが正」みたいが議論になると「有能ではないのに女性だから役員になる」というケースがどうしてもでてきてしまう。それは組織にとっても不幸だし、本人にとって一番不幸な話だと思う。 実際にパフォーマンスも発揮できてなく、「あぁ、あの外人役員はダイバーシティ枠ね」みたいな陰口を叩かれている人を見たことが何回かあるが、数字ありきだからそういうつまらない話になるのだと思う。

数字ありきでとにかく「役員比率をあげよう」という話ではなく、有能な女性が経営陣として活躍できるまでのキャリアを積んでいく道にある、様々な障害を取り除こうという個別具体的な議論をもっとすべきだ。妊娠・出産という多くの女性が直面する必然的なライフイベントがもたらすインパクトの軽減とか(アメリカ女性は産休、育休のアメリカの制度としての少なさに皆不満をもらしている)、何時から何時まで職場にいたことを評価するのではなく、あくまで労働の成果を評価し、時間と場所の制約から解き放つワークスタイルの確立とか、強面のおばさんが集まって話すべき内容はもっと他にあるんではなかろうか。なお、大変蛇足ではあるが、ということが趣旨であり、女性登用率の向上そのものを苦々しく思っているおじさんの溜飲を下げるために本エントリーを書いたわけではないので、あしからず。

引用元: 女性役員のいる会社は競争力がある?そんなつまらん議論はやめたほうが良い – Casual Thoughts.

組織のあり方を考えている|Chances for everyone, everywhere (RareJob CEOの日記)

戦略コンサルのときの人事制度は、下記のようなものだった

・コンサルタントは数か月程度のプロジェクトに割り当てられ、業務は基本的にそのプロジェクト単位で行う

・「マネージャー」「アソシエイト」などポジションがあり、どのプロジェクトに所属してもその中での役割期待・権限は一緒である。(例:マネージャーはプロジェクト全体をマネージすること、など)

・どのポジションにつけるかは、持っているスキルによって決まる。

・スキルセットは、すべての従業員に対して等しく明示されている

・従業員は、OJTや座学トレーニングを通じてそのスキルを身につけることができる

・従業員がどのスキルを持っているかは、その上司が決めることができる

・自分のチームに誰を入れるかは、マネージャー(またはその上司)が決める

・上のポジションになればなるほど、複数のプロジェクトを同時並行で持つ

このコンサルのやり方に比べて、日本企業は人ありきの業務設計をする。

「AさんはスキルBができるので業務Cを任せてみよう、だからうちはビジネスDを遂行できる」

(特に始まったばかりのベンチャーだとこの傾向が顕著)

引用元: 組織のあり方を考えている|Chances for everyone, everywhere (RareJob CEOの日記).

猪瀬知事はビットコインを知っていたら辞めないで済んだのにな: – 村上福之の誠にデジタルな話

日本の法律では、ビットコインはかなり微妙なポジションにある。結論から言うと、今の日本の法律では、ビットコインは貨幣でも、ポイントでも、商品券でも、有価証券でもない。

「通貨の単位及び貨幣の発行等に関する法律」では、貨幣は「円」と定義されている。日本の法律ではドルですら、貨幣ではなくただの紙切れである。

仮にビットコインをポイントや商品券などの扱いにしようとすると、貸金決済法の準じるのだが当てはまらない条文が多い。この法律は発行元が明確になっていることを前提にしている法律なのでビットコインは当てはまりにくい。ビットコインは世界中の人が匿名でマイニングして発行しているので発行元が分からないし、享受する権利も決まっていない。

金融商品取引法における有価証券は厳密に定義されすぎて、ビットコインは余計にあてはまらない。刑法上で定義される広義の有価証券に入る可能性があるが、ユルユルすぎる条文なので、裁判にならないと白黒つけられない。

そんなわけで、ビットコインで政治献金をもらうと、今の日本の法律では「なんだかよくわからないもの」ということになる。

そんなわけで、ビットコインで政治献金をもらうと政治資金規正法の「何人も、公職の候補者の政治活動(選挙運動を除く。)に関して金銭及び有価証券による寄附をしてはいけない」にあてはまらない可能性が高い。

徹夜明けの脳みそで、なんとなくおもった。テキトーです。

引用元: 猪瀬知事はビットコインを知っていたら辞めないで済んだのにな: – 村上福之の誠にデジタルな話.

成長へのスパイラル | freshtrax | btrax スタッフブログ

A. 自分でコントロールする。B. 任せる。という経営スタイルがあったとする。どちらが正しいのか?答えは両方正しいのである。ただ、どの時期にどちらのスタイルにするかだけの話しである。例えば、会社設立時はもちろんAで始めるだろう。そしてしばらくすると組織の成長の為にBをやってみる。でもやっぱり納得いかない点が多くてAに戻す。

でもここで理解してほしいのは、二回目のAは最初のAとは全く別の場所にあるという事だ。それはまるでスパイラルの様に横軸は同じ様に見えても,縦軸は確実に一つ上のポジションに移動している。だから例え同じ場所に戻ってしまった様に見えても、絶対に成長はしているので、心配する事はない。これからもどんどんAとBを繰り返すべきだ。そしてそのサイクルは早ければ早い程上に上がるスピードも速くなるんだよ。

spiral

“振り子ではなくスパイラル”

一瞬にして目の前が明るくなった気がした。

彼から受け取ったこのアドバイスは、恐らく自分が今まで学んだ事柄の中でも最も普遍的であると感じている。例えば、

A. 自分と同じ価値観の人間を集め、心地良い会社作りをするべき

B. なるべく自分と違うタイプの人間を集め、少々心地悪くても、多様性を重要視する

このどちらの方法が良いか?への答えもスパイラル。振り子ではない。心地よい会社ができたら、少し冒険してみて、コンフォートゾーンを抜け出してみる。でもそればかりが続くと、テンションが下がるので、また楽しい会社作りをしてみる。その繰り返しをしてみる事で、スパイラルの様に必ず成長をしている。

AとB、どっちも正しい。あとはそれをどんどん繰り返す事である。

引用元: 成長へのスパイラル | freshtrax | btrax スタッフブログ.

足立光の『負けない日本人』 : 転職の理由(2) – livedoor Blog(ブログ)

過去、日本企業では経営層の外部からの中途採用をあまりしなかった(生え抜き主義)こともあり、日本での人材の流れは、基本的に日本企業から外資系に転職するという一方通行でした。一度外資系に行ってしまうと、日本企業で戻るポジションが無いことに加えて、報酬面等の理由もあり(一般的には日本企業の方が低報酬)、そのまま外資系にい続ける、という傾向が強かったと思います。

結果として外資系の人たちは、外資系企業の多くが日本の政治・経済活動の中枢(例えば経団連)に入っていないこともあり、日本に税金は払っているものの、日本の国力にはあまり貢献していない「アウトロー」になっていたと感じています。また外資系の人たちの多くが、そういう「(日本とは関係ない)アウトロー」的な生活やスタイルを楽しんでいたのも事実かもしれません。

しかし、日本という国が大きな負債や課題を抱えて解決の目処がついておらず、かつ多くの日本企業が苦戦している現在は、日本が一丸となって戦うべき時期なのではないかと思います。その時に、外資系という「敵の土俵」で戦ってきた日本人の経験やスキルは絶対活かせるし、活かすべきではないかと。

外資系から日本企業のマネジメントとして転職して成功している人は、確かにいますが、まだ少数派です。しかし、そういう転職をして活躍する人が増えれば、当然日本企業でも外資系出身者に門戸を開くでしょうし(そういう報酬体系が作られるでしょうし)、外資系で働く人にとっても日本企業に移るという選択肢が増えるのではと思います。なので、自分がそのうちのひとりになり、道を開くことに貢献できればと考えて、日本企業という選択をしました。

引用元: 足立光の『負けない日本人』 : 転職の理由(2) – livedoor Blog(ブログ).