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石川温のスマホ業界新聞:販売手数料を削減したらキャリアの営業利益が大幅に増加━━キャッシュバックは本当に「悪」だったのか – ITmedia Mobile

先日、発表された決算内容を振り返ると、特にKDDIは営業利益は2期連続2桁成長を達成している。このご時世、2桁成長を二期も続けるのは大変なことだ。

その内訳を見ると、モバイル通信料金の収入増に加え「au販売手数料の削減」が貢献しているという。前期6632億円の営業利益だったのが、7413億円に増えているのだが、そのうち840億円がau販売手数料の削減によるものだという。

「販売手数料の削減」で思い出されるのが、昨年春頃から始まった「キャッシュバックの禁止」だ。

つまり、840億円のすべてではないだろうが、そのうち、かなりの割合が「キャッシュバックをなくして得られたコスト削減効果」と推測できる。

それまで、かなりの額をキャッシュバックに突っ込んできたと言えるだろうし、その結果が「キャッシュバックをやめたら、儲かっちゃいました」というわけだ。

KDDIだけが、決算資料で強調していたのだが、これは3社とも似たような状況にあるのは間違いないだろう。

ただ、このキャリアが儲けてしまった「販売手数料の削減」というのは、もともとは消費者にキャッシュバックとして還元されていた金額とも言える。つまり、本来であれば、消費者が手にしていたであろう数百億円が、結果、キャリアにプールされ、利益になってしまったのだ。

総務省の意向として「キャッシュバックは一部のユーザーだけが利益を得て、ほかのユーザーには不公平だ」という指摘があって、キャッシュバックは終息したはずだ。

しかし、いまのままでは、単にキャッシュバックを辞めたことで、ユーザーへの還元は奪われ、キャリアだけが儲かる構図になってしまっている。

解約率を見ても、ソフトバンクだけが解約率がアップしているものの、KDDIとNTTドコモはかなり改善している。おそらく、キャッシュバック競争がなくなり、ユーザーがキャリアに囲い込まれている傾向が強くなっているのだろう。

引用元: 石川温のスマホ業界新聞:販売手数料を削減したらキャリアの営業利益が大幅に増加━━キャッシュバックは本当に「悪」だったのか – ITmedia Mobile.

同じ仕事を3年以上続けてはいけない | 足立 光

最近、知り合いが「6年間も同じ会社にいたこと」に対して、香港のヘッドハンターからネガティブな印象を持たれた、という話題をSNSに載せていました。そのヘッドハンターが言うには、長く同じ会社にいる方は、「1つの会社でしか価値を発揮できない保守的な人」だと思われる、とのこと。

この意見は確かに少し極端な気もしますが、グローバルな人材市場という視点からは、理解できる部分もあります。もしグローバルな人材市場で自分の価値を上げていきたいのであれば、同じ仕事を、ポジション(役職)も変わらずに、3年以上続けているのはお勧めできません。その理由は2つ。

1)グローバルの人材市場では一般的に、3年以上、同じ仕事で同じ役職についている方は、自分の成長に貪欲でないか、またはその仕事・ポジションで良い評価を受けていない(だから昇進しない)、と考えられるのが普通です。「3年で昇進は短くない?」と思うかもしれませんが、日本でも海外でも、特に外資系では、平社員で入社して40代前半でCEOや社長になる方が少なくありません。40台前半でCEO・社長、から逆算すると、3年に1回は昇進(または仕事の幅が広がっている)ようなスピードでないと、「とても優秀」なキャリアとして認められないのは御理解頂けると思います。

2)当たり前のことですが、同じ仕事・ポジションを長くやればやるほど、うまく仕事をこなせるようになります。それは、仕事から得ることができる、新しい知見や経験が減っていることに他なりません。ミスミのCEOだった三枝さんもおっしゃっていましたが、「経験とは、修羅場の数」です。やり方がわかっている仕事をいかに長く続けても、それは「経験」ではなく、「惰性」です。「仕事が順調だな」と感じたら、今すぐ上司に「仕事を増やしてくれ」「もっと難しい仕事をくれ」と直訴すべきです。

引用元: 同じ仕事を3年以上続けてはいけない | 足立 光.

脱サラ後のブランド戦略について当たり前のことを言っておく

第一の選択肢は自分がそれまで築いて来たキャリアを完全に捨て去ってゼロからチャレンジする、というものでこうした道を辿れるヒトは才能にあふれた「アントレプレナー型」とでも言える特別な存在である。 そういう人達に取ってはサラリーマンとして働いていた時間こそイレギュラーであって、元々自分というブランドがしっかり固まっていたのだろう。有名どころだと村上世影みたいなヒトがそういうタイプだ。

引用元: 脱サラ後のブランド戦略について当たり前のことを言っておく.

キャリアの考え方についての4類型 : モリコウスケ 公式ブログ

1 階層的キャリア(linear career)

ピラミッド型の組織構造のなかで自身の相対的な地位を高め、責任の範囲を拡大し、影響力を高めることを志す。

2 専門的キャリア(expert career)

自身の「天職」といえる仕事領域を見つけ出し、そのなかでより高い専門性(技術や能力)を追求する。

3 スパイラル・キャリア(spiral career)

比較的早い段階で経験した自身の仕事の領域を核にしつつも、その後5~10年程度ごとに新たな領域に挑戦し、より幅広いスキルや知識、能力を形成する。

4 変動的キャリア(transitory career)

自身にとって新しいことや変化とは何かを重視し、新しい経験を求め、前向きに仕事領域の変更や転職を繰り返す考え方。1つの仕事領域や組織に従事する期間も平均すると2~4年程度と必ずしも長くない。

引用元: キャリアの考え方についての4類型 : モリコウスケ 公式ブログ.

貧困Jリーガー続出 平均給与は中国以下、バイトをしないと生活できない選手多数|ビジネスジャーナル スマホ

まずは彼らの契約形態から見ていきたい。日本プロサッカーリーグ(Jリーグ)のクラブの場合、A、B、Cと3つの契約ランクがあり、新卒入団の選手はほとんどの場合、最低ランクのC契約から始まる。C契約は年俸の上限が480万円で在籍期間も3年までと限られているので、その間にJ1で450分、J2で900分出場してAまたはB契約へとステップアップしなければ、プロサッカー選手としてのキャリアは終焉を迎えることになる。B契約は、年俸上限が480万円とC契約と同じであるが、期限や出場時間のノルマは特にないので、B契約を結ぶことで、ひとまず解雇の危機からは脱し、A契約を目指して日々鍛錬を積んでいくことができる。最後のA契約は、年俸上限はないが契約できる人数が1チーム25人までと制限があるため、目覚ましい活躍をしてチームに不可欠な存在として認められなければ契約締結まで至らないのである。

実際に、選手たちはどのくらいの年俸をもらっているのか見ていきたい。Jリーグの顔である、中村俊輔(横浜F・マリノス)や田中マルクス闘莉王(名古屋グランパス)、遠藤保仁(ガンバ大阪)などのトッププレイヤーになると、年俸は1億円を超えるのだが、Jリーグ1部(J1)の登録選手516人のうち1億円を超えているのは10人前後と、ほんの一握りの選手しか大金を手にできないのである。1億円以上の年俸をもらっている選手がいる一方で、日の当たらないC契約の選手たちは非常に苦しい懐事情を強いられている。彼らは最高年俸には制限があるが、最低年俸に制限はない。したがって、クラブはいくらを提示しても構わないのである。

以前、Jリーガーが万引で逮捕された際に、元日本代表のある選手が次のようなコメントを残している。

「選手だから、いろいろなところに自腹でお金をかけなきゃいけないし、バイトをしなきゃ普通の生活もできないという選手は多い」

アスリートである以上、体調管理や体のメンテナンスに時間と金をかけるのは当然なのだが、日々の生活もままならない薄給のJリーガーが大勢いるのが現状なのである。

引用元: 貧困Jリーガー続出 平均給与は中国以下、バイトをしないと生活できない選手多数|ビジネスジャーナル スマホ.

CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ

「別の例を出しましょう。もしBufferが誰かにとって最適なプロダクトじゃないとなれば、たとえ競合サービスであっても、われわれは他のプロダクトを勧めますね。このやり取りで信頼を得られれば、そのユーザーは、もしほかの誰かにとってBufferが適していると思えば推薦してくれるかもしれませんよね?」

「実際にサービスを使わなくなったものの解約を忘れている幽霊会員がいます。収益の大部分を、こうしたユーザーから上げているような会社というのも多くあります。もし有料会員が2、3カ月まったく使ってなかったら、どうするべきか。最近、このことを社内で議論しました。今のところ手作業ですが、ぼくらは通知をしています。この通知は自動化するべきだというふうに思っています」

「最近、非営利組織についてはサービスを5割引きにするとアナウンスしたんですね。すると、ある社員が、すでに利用中の非営利組織についても、さかのぼって払い戻すべきではないかと言いました。それで、ぼくらは実際に数カ月分を払い戻しました。17カ月分の払い戻しをしたという例もあります」

「使っていないサービスが課金されている状態をユーザーに通知をしないなんて、維持可能なビジネスじゃないと思いますね。ぼくもイギリスの通信キャリアで支払いを求められたことがあります。契約上は請求も当然だし、ユーザーが悪いといえばそうなんですが、契約だからといって例外なしに利用実績のないサービスに対して課金をするのなんてクールじゃないっていう時代になると思います。SNSがこれだけ広く普及している時代、誰でも声を上げることできます。何かのサービスでイヤな体験をしたら情報発信ができるので、SNSは透明性を加速する方向に働くと思います」

引用元: CEOの年収2000万円ほか全社員の給与を公開中、Buffer創業者に聞く「過激な透明性」のワケ | HRナビ.

FacebookとApple、女性社員の卵子凍結費用を負担 – TechCrunch

FacebookとAppleは女性従業員が出産を先に延ばし、キャリア形成に専念しやすくしようとしている。両社は卵子凍結の費用を負担する。

多くのIT企業が、無制限休暇や、カジュアルな職場環境、5つ星シェフの料理など、派手な特典を提供している。Googleはマッサージや、ランドリーサービスまで用意して社員の維持に努めている。大手IT企業が特典として女性の卵子凍結を提供するのは、おそらく初めての例だ。

手続きには最大1万ドル費用と毎年500ドルの保管料がかかる。Facebookは既に、卵子凍結のために最大2万ドルの特典を全女性従業員に提供しており、Appleも来年1月から、費用負担を開始する予定だ。

卵子凍結は、Appleが女性向けに提供している唯一の特典ではない。「われわれは、継続的に女性のための福祉を拡大している。育児休暇の延長、および不妊治療の一環としての卵子の凍結保存はその一部だ。当社では養子補助プログラムも提供しており、法に基づく養子縁組に係わる費用をAppleが補償する。Appleで働く女性が自分の人生のために最高の仕事をしつつ、最愛の家族を気にかけ、育てていける環境を作りたいと考えている」とApple広報担当者はメールで発表した。

本誌はFacebookにも、補償内容等を問い合わせているがまだ回答を受け取っていない。

女性社員にこの選択肢を与える背景に、問題はなさそうに思える。このしくみは女性に出産を遅らせ仕事に集中できる機会を与えるものだ。しかし、このアイデアが男女格差を埋める一歩だと評価する人たちがいる一方で、誰もがこれを歓迎しているわけではない。これを、家族より仕事を優先させる方法の一つにすぎないと批判する向きもある。

引用元: FacebookとApple、女性社員の卵子凍結費用を負担 – TechCrunch.

ボスマン判決 – Wikipedia

ボスマン判決の由来となったジャン=マルク・ボスマン(Jean-Marc Bosman)は、ベルギーリーグ2部のRFCリエージュの選手であったが、1990年同クラブとの2年契約が完了し、その後オファーのあったフランス2部リーグのUSLダンケルクに移籍しようとした。ところがRFCリエージュがこの移籍に難色を示しボスマンの所有権を主張して移籍を阻止しようとした。これに対してボスマンはクラブに対して所有権の放棄を求めてベルギー国内の裁判所に訴え出た。この訴訟はボスマンの全面的な勝訴に終わった。

ここまでであればボスマンとRFCリエージュだけの問題で終わっていたのだが、ボスマンは更にヨーロッパサッカー連盟(UEFA)を相手取って

クラブとの契約が完全に終了した選手の所有権を、クラブは主張できない(つまり契約が終了した時点で移籍が自由化される)事の確認

EU域内であればEU加盟国籍所有者の就労は制限されないとしたEUの労働規約を、プロサッカー選手にも適用するべきである

とする内容の訴えを欧州司法裁判所に起した。

この訴訟は様々なプレッシャーを受けながらも、結局ボスマン側の勝訴に終わり上2点の要求は完全に認められた。これによりボスマンは、サッカー選手としてのキャリアに華々しさは無いものの、1990年代後半以降のヨーロッパのサッカーシーンにおいて最も有名なサッカー選手の一人となった。

引用元: ボスマン判決 – Wikipedia.

スポーツ推薦で挫折、算数からやり直し キャリアも分断:朝日新聞デジタル

小学1年で始めた野球。甲子園を目指す高校の厳しい練習は覚悟していた。公立中時代も、ぬるい練習をしていたわけではない。だが、野球に関係ない理不尽さは受け入れがたかった。

5月に足を負傷し、練習では道具運びなどのサポート役をしていた。ある日、先輩から部室に呼び出された。上級生に囲まれ、「おまえ、ちゃんとやってねえんだよ」と、けがした足を竹刀で殴られた。理由のわからない「拷問」は、その後も続いた。

部をやめよう。先輩たちと会わないように退学しよう。自分の中での踏ん切りは早々についた。でも、親には言えなかった。「自分を応援し、期待してくれている。私学に行く経済面も準備してくれた。これ以上は迷惑をかけられない」。ユニホームが汚れていないのは、けがで説明できたが、うそをついて外出しても楽しくなかった。悩みを友人が心底から分かってくれたのが支えだった。

ある日、親同士のつながりから、ユウヤの練習不参加は親の知るところになった。実情を余すところなく話した。親は戸惑った様子だったが、時間をかけて話し込むと、「おまえの人生だ。自分たちはそれを支える」と言ってくれた。1学期で退学した。

2学期に都立高編入を目指したが、壁になったのが学力。英語は中学1年で学ぶbe動詞が使えなかった。小学校の算数で習う分数の計算も怪しかった。スポーツ推薦の進学を前提とし、勉強してこなかったつけが回ってきた。

高校中退の相談や、転校・編入の支援を東京都内で続けるNPO高卒支援会に相談した。そこで基礎から勉強を教えてもらい、学力を上げて今年4月、都立高に再入学し、1年生からやり直している。

支援を始めて30年目になる同会の杉浦孝宣代表は「スポーツ推薦で入った子は、指導者の暴力や先輩のいじめを受けても、自分の希望で入ったので親にSOSをなかなか出せない傾向がある」と語る。昨年度は面談を行った相談のうち、7%がスポーツ推薦で高校に進んだケースだった。

引用元: スポーツ推薦で挫折、算数からやり直し キャリアも分断:朝日新聞デジタル.

大企業で成長したければ人気がない部署に立候補せよ|ライフネット生命 社長兼COO 岩瀬大輔のブログ

紙媒体が主力である東洋経済社内では、東洋経済オンラインは人気がない部署だった。それでも、成長ポテンシャルは高いことは信じていたし、日本の大企業で若手が仕事を任せてもらって成長するためには人気がない部署に立候補するしかない、だから自分は異動したとのこと。そして、東洋経済オンラインに異動していなければ、転職は考えなかった、とも。

佐々木:自分の経験を振り返ってみると、社内で人気のない部署に立候補することだと思います。ベンチャーならまだしも、日本の伝統的な企業であればあるほど、若手が全権を委任される機会は滅多にない。でも30代以降のキャリアを考えると、若手のうちに業界で何らかの頭角を現している必要があります。小さくてもいいから全権委任されるようなことをやって、一度でも成功すれば、スキルもつくし、覚悟も勇気もつく。私も東洋経済オンラインをやる前なら、転職なんて考えられませんでした。

大企業で成長したければ、人気がない部署に立候補せよ

引用元: 大企業で成長したければ人気がない部署に立候補せよ|ライフネット生命 社長兼COO 岩瀬大輔のブログ.